Generalizando, la finalidad de todas las técnicas de evaluación comparativa es detectar, en su momento, el diferencial de resultados. En lo relacionado con las competidoras, la información histórica probablemente adoptará formato numérico (cuota de mercado, ventas de producto, curva de crecimiento, distribución). No obstante, y aunque está bien conocer esos datos, no nos llevan muy lejos en la misión de averiguar cómo lo hicieron, para ayudarnos a hacerlo mejor en el futuro. La información financiera por definición está atrasada desde que se publica. Lo que necesitamos saber en realidad es la eficiencia de nuestro sistema comparada con la de otros sistemas que realizan un trabajo parecido. Si existe la posibilidad de comparar esos sistemas y sus resultados relativos, tendríamos una revelación valiosísima que nos permitiría mejorar los resultados de nuestra empresa. Provistos de la información de procesos de nuestras corresponsales para la evaluación comparativa, ahora podemos analizar ese diferencial. Hallar la diferencia en el "cómo" es lo que se denomina "análisis proceso a proceso".

Análisis proceso a proceso

Bob Camp ha enumerado 28 herramientas diferentes para que la empresa evaluadora analice y compare procesos. No todas son aplicables a cualquier tipo de procesos, aunque en ocasiones el empleo de un recurso diferente, si bien complementario, puede dilucidar procesos que con anterioridad no se haya logrado comparar. Utilice lo que le parezca conveniente para explicar el diferencial de la manera más sencilla. Recordemos que el virtuosismo de la presentación estadística no tiene utilidad real sino cuando la audiencia comprenda lo que el diagrama pretende poner de manifiesto. Para que la evaluación comparativa se convierta en una disciplina permanente de nuestra empresa, la clave está en la sencillez.

Después de experimentar con muchos tipos distintos de análisis del rendimiento nos reduciremos a un pequeño número de métodos clave que nos hayan dado buenos resultados para la comparación de nuestra empresa y con vistas al largo plazo. Inicialmente serán datos "duros" de eficiencias, en general obtenidos mediante el análisis documental y luego verificados durante las visitas personales. Con el tiempo, y conforme se desarrolle el examen de los procesos comparables, iremos incorporando criterios "blandos". Interviene siempre una cierta tentación de otorgar menos crédito a los parámetros blandos (percepción del servicio, imagen corporativa, disposición del personal, moral del equipo), aunque todos ellos son susceptibles de aplicarles coeficientes que permiten tratarlos como si fuesen "duros". Si tenemos la seguridad de que la observación inicial se ha atenido a una metodología objetiva y constante, la comparación de datos blandos a largo plazo puede ser incluso más reveladora que los índices financieros en tanto que medida de un cambio positivo, sobre todo si estamos persiguiendo una mejora de los comportamientos. Las encuestas de actitud son buen ejemplo de ello y muchas empresas depositan gran confianza en sus sondeos trimestrales de "moral" para elegir la mejor oportunidad si necesitan introducir medidas delicadas.

Un ejemplo: cómo valorar el servicio

El servicio a través de la línea telefónica es un buen ejemplo. A primera vista la aptitud del operador es cuestión de apreciación personal y depende, a lo mejor, del día de la semana en que se nos ocurra llamar. Pero el proceso contiene muchos elementos medibles y susceptibles de comparación, especialmente si el operador también se encarga de resolver reclamaciones y de la televenta.

Medidas de eficiencia de la operación telefónica

Llamadas recibidas

Duración de la llamada en reclamación

Número de problemas solventados

Disponibilidad en recepción

Calidad de la solución ofrecida

Servicios adicionales ofrecidos

Administración/comunicación de datos

Modales al teléfono en general

Llamadas efectuadas

Número de llamadas atendidas

Ventas formalizadas

Duración media de la llamada

Distribución de llamadas (por sector)

Ventas de repetición

Referencias ofrecidas

Modales al teléfono en general

Se podría objetar que algunos de estos criterios dependen de factores en los que el operador no tiene intervención. No obstante, una media ponderada del rendimiento para todos ellos debe dar un índice claro y consistente de la eficacia de cada operador, si se toman las medidas con regularidad y utilizando siempre el mismo método de recogida de datos. De manera parecida, el nivel de entusiasmo del personal, aunque sea un criterio "moral", puede medirse acudiendo a una combinación de factores como encuestas de actitud, atención, absentismo, aprovechamiento de la formación ofrecida y valoración de los superiores, entre otros muchos. Lo que importa en esta disciplina es medir las mismas cosas, ya que de otro modo las comparaciones irían perdiendo sentido.

Comparación de procesos en forma gráfica

Con frecuencia la única manera de comparar procesos, aparte de la asignación de índices, será la representación gráfica. Típicamente un proceso de la mejor (o de entre las mejores) práctica presentará menos influencias externas y resaltará las interferencias susceptibles de ser eliminadas (figura 12.8). En el ejemplo, si se eliminan los elementos representados a la derecha del proceso principal (y el hecho de que nuestra corresponsal de evaluación lo haga así demuestra que puede hacerse), habremos identificado lo que hace falta para crear un proceso similar al mejor del mercado.

Persiguiendo la diferencia

Una vez identificada la diferencia será necesario cambiar los procesos y repetir la medida de resultados. En un mundo ideal las empresas corresponsales se moverían al mismo nivel de excelencia al tiempo que lucharíamos por cambiar los procesos con objeto de reducir distancias (véase la figura 12.9). Sin embargo, las cosas cambian. El mismo hecho de que nuestra corresponsal practique la evaluación comparativa significa que irá mejorando continuamente, de manera que la realidad de la situación comparativa se asemeja más a esta otra (véase la figura 12.10).

Al tiempo que procuramos reducir la diferencia, hay que prever que la empresa colaboradora siga mejorando como lo hacemos nosotros. Lo cual viene a corroborar, sencillamente, que la esencia de la evaluación comparativa es la mejora permanente. Si excedemos el rendimiento de nuestra corresponsal apuntamos a la comparación con La Mejor de la Clase (BIC). Y si sobrepasamos a la BIC, entonces la BIC seremos nosotros, y la admiración de todas las demás, que es la más fuerte de todas las motivaciones para seguir mejorando. Para los niveles en evaluación comparativa la cuestión clave es la necesidad de sentar un índice de mejora ambicioso para no perder de vista a la empresa corresponsal (que habrá seguido mejorando a su vez), y en eso estriba el reto de las verdaderas asociaciones de evaluación comparativa.

Ejemplo de diferencial de rendimiento

Uno de los aspectos más satisfactorios de la evaluación comparativa es que sus resultados son eminentemente prácticos. En el ejemplo siguiente (tabla 12.1), queda claro que nuestra empresa es la peor de las comparadas en términos de errores administrativos. Con esta presentación de los datos es evidente que tenemos el peor resultado en administración comercial; además destaca que hay muchas cosas que mejorar, ya que la Mejor de la Clase es casi dos veces más eficiente que nosotros por lo que se refiere a este proceso.

¿Qué procesos mejorados adoptaremos primero?

El resultado neto de todos estos análisis será cierto número de estándares de rendimiento a los que procuraremos tender, y un número de nuevas maneras de desempeñar los procesos existentes. Desde nuestro punto de vista, la adopción inmediata de lo que hayan revelado nuestros estudios será el camino evidente; pero otras personas de la organización necesitarán tiempo para asimilar lo que hemos descubierto y querrán meditar las consecuencias de la implementación. Si como sucede a menudo, se plantea la eliminación de elementos innecesarios de un proceso, tendremos que enfrentarnos a cuestiones de personal o de proveedores. Por otra parte, el cambiar la manera de hacer las cosas tendrá una repercusión positiva o negativa sobre los costes. Habrá que consultar las previsiones de cash flow y los presupuestos de inversiones de capital. Un análisis matricial, en donde se dispongan los procesos a comparar en columna vertical y las diversas empresas participantes en la comparativa horizontalmente, suele ser el mejor procedimiento para que los no especialistas vean por sí mismos cuáles son los procesos más eficientes. No es fácil decidir cuál de ellos va a ser el mejor para nuestra empresa. ¿Se trata de una mejora a corto, o a largo plazo? ¿Sería una mejora marginal o un cambio radical? ¿Será fácil implementarla? ¿Quedará como fuera de lugar en comparación con la manera de operar del resto de la compañía? Al fin y al cabo, hay muchos tipos de ratoneras y algunas son muy ingeniosas, pero ninguna tan eficiente como la clásica de madera y alambre. Si se llega a alguna conclusión y después de examinar todas estas cuestiones decidimos sobre qué puntos vamos a actuar, habrá que ponerlos a prueba en colaboración con nuestra clientela interna (el departamento patrocinador) y, en su caso, con los proveedores externos. En último análisis hace falta persuadir a las personas de que nuestro sistema es el mejor. Si no consigue persuadir, el nuevo método se expone a nacer muerto. La cooperación es clave. Hechas todas las verificaciones aún son posibles algunas adaptaciones creativas en que tal vez no pensábamos al principio. Si todo concuerda y todos están convencidos de que el nuevo proceso es el planteamiento idóneo, habremos alcanzado la primera meta: la adopción de un nuevo proceso. Falta lo más difícil: su implementación.


Fuente bibliográfica: Enciclopedia del Empresario
© 2001, 2002 Editorial Gedisa, S.A. / 2008 EDITORIAL OCEANO